圖片來源：黃明堂今年預估營收將大幅成長四成，和碩董事長童子賢做組織轉型，讓和碩成功獨立上市、接下蘋果訂單。除此，為何他說不用羨慕郭台銘、周杰倫？又該如何向日本取經，學整合經驗？以下為專訪和碩董事長童子賢專訪的內容：
精采重點：
- 超值優惠！《天下雜誌》訂一年2980元再送10期，每期只要85元，續訂再享好禮！
- 看懂國際新聞、掌握2012最新趨勢，邀請您立即加入【CWEF粉絲專頁】問：分家三年，終於在今年營收能大幅成長，組織方面做了哪些變革？答：這是一間從老組織分出來新的公司，從經營品牌、自主產品為主，轉型到設計製造代工，其實是個很艱辛的過程。主要是心態上的改變。我們內部從資訊系統、人才、部門產品、工作流程、工作目標，都在重新整理，調整體質。體質上調整得差不多，所謂的大幅成長，理性來分析，是回歸到基本面的第一步。回到六、七千億的營業水準，並不算特別傑出。這目標如果達成，我給和碩打七十分。離這個產業界中很傑出、已經到九十分的同行，還有一段距離。聯想問：是敵？是友？問：這三年來最刻骨銘心的事？答：二○○八年分家，我當然永遠都記得。那一年，中國北京奧運八月八日開幕。聯想是重要的贊助商，他邀請我們以「合作伙伴」的身分，坐在開幕式觀禮台席次上。聯想會邀請我們，其實也有一番轉折。華碩、和碩於二○○八年一月一日管理層面分家，但華碩仍百分之百擁有和碩。聯想不comfortable。於是，他們邀請程建中（和碩執行長）和我去他們的總部，然後門關起來。重要的高階主管，先在一旁密商，只有一位走進來，非常高階的主管，說他們有一個很重要的前提要先問，只有四個字：「是敵？是友？」（苦笑）。第一線作戰人員最清楚，往往努力再努力，客戶表面上也客客氣氣，但就是隔著一層薄薄的保鮮膜。表面上是透明，但就是跨不過去。那兩年，飽嘗這樣的辛酸。包含程建中在內的高階主管，這些勇敢的戰將，去美國庫柏提諾（Cupertino）見惠普、蘋果；去日本見東芝、索尼，在客人面前再三拍胸脯保證，努力達交、努力配合。繞了一圈，下了飛機用電話聯絡，有時候都帶著哽咽的聲音，回到家都快要掉淚。向日本取經 學整合經驗問：怎麼帶動十幾萬人的組織轉型？尤其是從前做品牌的，怎麼說服他們投入「微利」的代工？答：我常舉日本的例子。日本的產業分為關西跟關東。關東，也就是東京這一帶，都是大品牌：東芝、豐田、本田、索尼，都是以關東做為根據地。關西，則有很多百年老店，做模具、做材料、做金屬加工、做塑膠加工。凌志就跟我們講，他們發現被福特併購的捷豹，為什麼虧錢，就是因為他們做一台汽車的核桃木面板，一位老師傅的成本，在福特快要可以做一台汽車。日本人追求量產時，為了品質和成本間的平衡，發明出表面是木頭材質，背後是塑膠射出成型的技術。做汽車品牌的，兩手一攤跟我們講，沒有這些技術，汽車根本做不出來。也就是說，品牌其實是浮在水面上的冰山一角。九○％沉在水面下的結構，是穩健、有效率、成熟的供應鏈結構。這個結構足以影響品牌成敗。品牌的背後，必須要有先進的材料技術、很好的造型設計、金屬加工、模具技術，你要對整個系統設計很有概念，如果你有應用的概念那更好，你可以替客戶規劃出更好的產品。這樣的產業規模有多大呢？我一直說，對台灣的科技資訊產業來講，產值高達十兆以上。我們不是做苦工的代工而有能力在這裡面扮演整合的主軸廠商，全世界不會超過十家。我們不是廉價的代工、不是沒有效率的代工、不是那種做苦工式的代工。我們是有創意、有設計能力、有材料開發能力、有機密金屬加工、有精密塑膠加工、模具能力的。我們還是要源源不斷的學習，還要帶動組織的成長跟人才的培育。問：從華碩手中接過這麼龐雜的組織，你率先整頓什麼？答：從二○○○到二○○八年，華碩默默投資佈局十多個領域，我首先整理了不必要的投資。華碩早期在做OEM時，投資了十幾種周邊，很大的比例在和碩的手上收掉、結束掉。也不是喊一聲「收」，就盲目地收，也是一個一個公司去分析、去整理。比如說，做連接器的康碩，我冷眼旁觀，很謹慎的評估，我觀察了半年，覺得沒有必要，就把它關掉。把人員、設備，轉併給其他有需要用到模具、加工機具的各單位。像這樣的公司有十五、十六間，每一間都是動輒十億、二十億、三十億的轉投資企業。要花很多的時間，一個一個評估、一個一個整理過去。問：怎麼扮黑臉，對子公司的總經理說，你做不好，要請你走？答：我想，如果三年都說你很好，突然有一天跟你講說你不好，這樣臉就會很黑。其實沒有。我舉另一個例子，做寬頻纜線的聯碩，發展了五、六年，完全沒有對外的生意，百分之百賣給了華碩。但分家就分家了，一刀切下去，華碩說他們有自己的立場，不再買了，他們就抱怨說，華碩這些兄弟怎麼這樣？我跟他們講，不再是兄弟了。這就是轉型的困難之一。狀況、處境不好，他們很清楚。要他出去開拓客戶，回來就哭喪著臉說，人家都不買。日積月累下來，被逼著了解到，關鍵不在你的產品、你的服務，而是你的身分。我們把聯碩賣給一間中國大陸公司，這間公司在整併聯碩後上市，這些員工反而得到一片天空。程建中給內部兩句話，「要分才會拚，要合才會贏。」很多子公司，要分才會打拚；很多內部資源，要整合才會贏。問：剛講「分」。再講「合」。內部研發、採購也做了整合？如何解決內部山頭林立的問題？答：在華碩鼎盛時，我曾看到一百多人的設計部門裡，有四組人馬，在設計電子相框。資源浮濫使用，代表企業已經走到一個轉捩點。有龐大的資源，卻無限制的、沒有章法的擴展。我接手和碩的時候，當紅的平板電腦，就有五、六個部門在做，為什麼呢？就像以前做電子相框的習慣，山頭林立、部門主義。一個部門接觸到一個客戶，他也不跟其他的部門溝通，他就自己開始養人、養團隊。我希望組織的冰河期趕快過去。我說，這產業沒有那麼高的毛利率可以支撐你隨意開發、擁有各自不同特色的產品。現在在和碩內部，一個新產品，各部門不可以自己去發展。各單位只要是做平板的，就通通整併到「第十五事業群」。問：這是產品線的整合。採購的整合？答：各個事業群還是有屬於它自己的採購特色。可是有些零組件是共用的。比如說，同樣一顆電阻電容，卻有六個不同的部門。跟同一家供應商要報價，他也報出五、六種不同的料號、價錢給這間公司的五、六個不同的部門，這不是很怪嗎？這裡也是一樣，要分才會拚，要合才會贏。五個部門各買一百萬個零件，各有一百萬個零件，整間和碩加總起來，其實是要五百萬顆零件，因此你要跟他談的，應該是五百萬個零件的議價。打基礎、下苦功、善待員工問：和碩發生員工收賄、怎麼處理？怎麼教育整個組織不要悖離創業初衷？答：對內部的整頓，其實沒有很大的學問，怠忽職守的，一個一個請他調換位置或下台。牽涉到操守，我們一定是看到一個就逮一個，嚴重的就送法辦，稍輕的就解雇。
我剛講說，要回到二、三十年前創業的核心價值，有點要搞文藝復興，重拾過去的精神。那時候，我們也沒有要求大，但要求好，要求紀律、要求效率、要求服務態度，應收帳款的，三十天內就要收回來。你善良、你打基礎、下苦功，你崇本務實，你善待員工。這初衷，到目前為止，還是適用的。問：你如何做客戶管理？雖然有一個單位服務蘋果，也沒有放棄諾基亞。你怎麼預估未來、怎麼分配企業資源？答：資訊電子產業，像一座綿延不斷的山脈，它不斷地拓展，你入寶山，不想空手而歸，所以你尋尋覓覓。面對變化時，企業就是不斷地尋求機會、捕捉機會、跟調整內部資源。一方面我們整理不必要的投資；另一方面，我們也在上海，迅速布建智慧型手機的產能。比方說在前一年我們連談都不能談的，是蘋果的事情。也有人問我，你對這個單位（負責蘋果的單位）是怎麼評估呢？這個單位，沒辦法用當年度賺不賺錢來看待。就像你問還在念書的大學生，你今年賺多少獎學金回來嗎？這樣問的方式，本來就錯了。這是策略性的投資。一定是瞄準一個目標，這一段路還有三、五年要走。先進國不能再壓榨製造者問：最近美國媒體控訴蘋果在中國以血汗工廠生產iPhone、iPad。也抱怨蘋果無法再度回到美國生產，創造就業？你怎麼看。答：現在一個人、一家企業、一位國家元首，都沒辦法改變全球科技產業的生態鏈。科技製造回美國並不容易。但我必須很平衡地說，品牌和中國勞工，兩邊都有辛苦的地方。我們今天批評蘋果高利潤，可是，今天如果有一家台灣品牌，獲利這麼高、附加價值這麼高，一定也會被當成國民英雄。另一方面，我們也應該有一個認識，從中國到印度、巴西，國民所得的結構都在調整，經濟發展後，民智大開，勞工意識覺醒。國民教育提高、勞工意識提高，其實可以帶來比較高的效率，因為他（中國勞工）可以做比較複雜、附加價值較高的工作。我曾說，歐、美、日這樣國民所得三、五萬元的先進國家，擁有一支高階手機，不再能要求製造端省下五元、十元美元，壓低價格。這五元、十元美元，可能代表的是人民幣匯率提高，也可能代表的，是資本主義供需關係下，自然造成的工資高漲。面對那層層壓迫到使用中國勞動力的代工廠，我們就必須有能力，去向買主反映，你不能再用那麼低的價格，要我代工一台電腦、一支手機。不用羨慕郭台銘、周杰倫二十多年來我們有幾次的轉型，從零組件（板卡）轉到系統廠 （筆電），分家後，由品牌轉到代工。茍日新、日日新、又日新。其實沒有錯，你前一段成功的理由，就是下一個失敗的包袱。想要靠一招半式吃十年，根本沒有辦法。再過來，不需要去羨慕郭台銘、不需要去羨慕周杰倫。不需要出貨量很高、營業額很大、很光鮮亮麗，才叫作快樂。你只要誠實做自己，好好做自己，扎扎實實地做。你做不同的事情，會有不同的快樂。
沒有留言:
張貼留言